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来自1个创业者的分享你为何创业失败0

来源: 作者: 2019-05-15 06:07:46

距离我第1次创业(2003年)到现在已是第15个年头。

下面来讲说我前5次是如何把公司开垮的。每次开垮公司,都有很多缘由,我这里只用1个关键字把核心的因素提炼出来,在缘由后面还会说明我从中取得的成长。

第1次开垮公司:“嫩”

1、创业概述:

我第1次创业是2003年到2004年,在广东汕头,做保健品。

第1次创业时我还在读大3,不过1冲动就退学创业了。哈哈,当时想会不会成为第2个比尔盖茨呢。不过我没有成为比尔盖茨,而是成了炮灰。第1次创业失败的缘由简单说就是“嫩”:要钱没钱、要人脉没人脉、要经验没经验,典型的“3无”创业者。

2、我的成长:

听说创业成功率只有5%,那95%失败的应当大部份都是第1次创业。

第1次创业失败其实不是甚么很糟的事情,我们少知道了什么叫创业、甚么叫吃苦、甚么叫失败。

我第1次创业虽然说不上吃过量少苦,不过也连续好多天吃泡面,半夜打的士回宿舍、为了省钱6个人挤1辆车,为了惩罚自己没完成事迹睡了几晚上马路。这些都是我很宝贵的经历。

第2次开垮公司:“乱”

1、创业概述:

我第2次创业是2005年到2007年,在广东广州,作美容仪器。

2005年,几个创业火伴窝在广州1个月租600块的民房里(全天看不见阳光),用了3个月左右,把技术研发好、资料准备好,然后1出市场就势如破竹。5人创业团队,每月都可以做几10万的事迹。我们初次尝到了赚钱的滋味。

赚钱后就迅速扩大:办公室从破民房换到了广州贵地段——天河北路的写字楼,人员从5个扩充到近50个,人员工资从开始发几百块生活费,到聘请了4、5个总监,每一个总监都开8000块的基本工资(注意那是2005年)。

上帝欲其亡,必先令其狂。我们的好日子只过了不到半年,然后就急转直下,核心缘由就是“乱”:

A、市场乱:

当时公司用的是区域代理制。我们把仪器、技术、培训打包成项目卖给代理商,代理商再卖给终端消费者。虽然代理商取得的利润已很高了,但他们希望取得更高的利润,因而到处找比我们更便宜的进货渠道。

我们对代理商和OEM厂家都缺少束缚力,有很多代理商直接找到给我们OEM的厂家或其他能生产类似产品的厂家,拿到了更低的进货价。

1边跟我们要宣扬、培训、技术支持,1边偷偷跟他人进货。我们当时虽然想了1些方法,但基本没法挽回局面。

B、管理乱:

公司有2个合伙人,我是2股东、负责策划和销售,大股东负责技术和培训,我们2个都非常不善于管理。因而当时就出现了人越多公司越乱、效益越差的现象。部门与部门之间频繁出现权利斗争、办公室政治越演越烈,我和合伙人除1次又1次开除高管、也就没有其他高招了。

C、财务乱:

我和大股东自己的开支与公司的财务都混在1起。大股东把自己孩子的学费、生活费、自己买包包、买项链等所有费用全部拿到公司来报销。

如果公司只有她1个股东无所谓,但还有另外个股东呢,你说我会有想法吗?固然有。不过我当时才24岁,股分只有20%,觉得也不好意思讲,就睁只眼闭只眼。

固然,我自己也做得不好。公司曾有几个月没有财务,我就代管财务。几个月后招了新的财务,1算账公司少了近10万块。这10万块也不是我花了,当时公司很多出账都是现金支付、我也没有记账,后面也想不起来。就这样1个糊涂账交接到新财务那里。

2、我的成长:

很多创业者都跟我第2次创业有类似经历:赢在营销、输在管理。创业者要末自己有管理能力,要末找1个具有管理能力的合伙人。如果联合开创人都不具有管理能力,有钱就请1个会管理的职业经理人、没钱就狠狠地提升自己的管理能力。

为了提升自己的管理能力,我2008年还专门去1个管理大师的公司上班,随着学了1年多的管理。

第3次开垮公司:“急”

1、创业概述:

我第3次创业是2009年下半年,在山东青岛,做演讲培训。

当时公司有3个合伙人,我做总经理、负责运营。我们3个凑在1起有2万多块钱,准备从小开始渐渐做。不过有1次在啤酒街饮酒的时候,听旁边的人说有1次代理国际演讲大师的机会,不知道是急于求成、还是酒壮人胆,我们就在酒桌上把这个需要50万启动资金的事情接下来了,并很快签了代理协议。

签完协议后我才回过神来:从签协议到演讲会召开1共就3个月时间,50万的启动资金怎样来?我们连办公室都还没有、团队怎样招?我们1个客户积累没有,上千张门票卖给谁去?1想到这些就觉得心拔凉拔凉的,但既然接了就硬着头皮做呗。

虽然我可以凭着3寸不烂之舌让报社先给我们做广告后付钱、可让员工不拿基本工资只拿提成、可以到处借到很多钱(大部份是跟只见过1面的陌生人借的)、可让很多牛逼的机构帮我们代理售票,但如果战略决策错了,履行力越强大、死得越快。由于我的行动力太强了,很快把摊子铺得很大。演讲会准备到中间时,我们都知道这次1定赔得很惨,但已收不了手了。

演讲会做完后,公司迅速倒闭,3个股东其中1个跑了、另外一个出了几万块来抵偿部份债务后退出了,剩下了30多万债务我1个人背下了(虽然我只占30%股分)。

2、我的成长:

第3次把公司做垮并欠下30多万债务,我只用了3个多月的时间。归根结底就1个字:急。太急功近利了!

我犯了很多创业者的通病:好大喜功、急于求成,不能脚踏实地、从小开始积累,妄想1夜成功。

创业者有赌博心理和冒险精神很正常,完全没有赌博心理和冒险精神的人也不会去创业。但这个度要掌控好,1旦赌博心理太重,就成了侥幸,市场会给我们沉重的教训。

从第3次创业中,我吸取的教训就是:脚踏实地、稳扎稳打。

第4次开垮公司:“盲”

1、创业概述:

我第4次创业是2010年到2012年上半年,在山东青岛,做培训和俱乐部。

第3次创业失败以后,有1个当时借钱我做演讲会的顾客又投资了我近10万块,让我开始了第4次创业。

这1次前前后后共有30多位火伴随着我,我们做过很多事情:培训、咨询、会所、俱乐部、杂志,后来乃至还想做类似于Linkedin的商务社交站。为何会做得那末杂?由于战略不清——“盲”。

我们摸索了很多事情,但1直没有找到前途。惋惜了那两年半前后随着我的30多位火伴,跟我摸索和走弯路,但没有带他们走上光明大道。

2、我的成长:

第4次创业对我以后做微营销打下了很好的基础,由于我当时研究社交站、社群、品牌、营销、传播等等,这些都是很宝贵的专业与实践积累。

第5次开垮公司:“重”

1、创业概述:

我第5次创业是2012年下半年到2014年上半年,在浙江杭州,做微营销。

第4次创业尝试过很多事情,1直到2012年我才找到前程——互联营销。2012年中旬我从传统营销转型到互联营销(当时主要做微博营销)。

由于前面扎实的积累,我刚转型到微博营销,就写了大量专业文章,包括《1张图弄定微博营销》、《1张图弄定品牌营销》、《营销与销售哪一个更重要》等,这些文章都得到了大量的权威媒体转载,包括创业家杂志、中国企业家杂志等等。

2012年下半年由于找了1个杭州的合伙人,我2012年底就把公司从青岛搬到了杭州,开始了第5次创业。

准确地说,第5次创业不算失败,由于2013年我们10几个人就做了200多万事迹,并且现在公司还发展得不错,只是我2014年中旬退出了。我退出的缘由是:公司太“重”,做得太费力。

A、人力结构重:

第5次创业我们不知不觉把团队做成了橄榄型结构:上面是业务系统,就我1个人开发市场;下面是实行系统,只有2、3个人做文案、设计;中间是运营系统,包括财务、人力、前台、策划、管理等,有7、8个人。

这类团队结构在业绩不好的时候,固定本钱很高,亏损幅度大。在业务多的时候,又干不了几个,由于实际干活的人太少。所以造成了赚钱的时候赚得很少、亏钱的时候亏得很多,公司经营得很费劲。

B、决策重:

我算是公司首创人,开始主要决策是我做。不过公司发展需要不断投入资金(橄榄型团队结构),钱主要是合伙人出的,所以后来合伙人的股分比例超过了我。公司因而出现了双头决策。

A说A有理、B说B有理,谁也没法说服谁。其实很难说谁的决策对、谁的决策错,由于双方各自的经验和角度不同,依照谁的决策做都有可能成功。

比做错决策更可怕的是不做决策或决策摇摆,由于决策错了可和时调剂,但如果不做决策或决策摇摆就会让员工莫衷一是,让团队固步不前。

2、我的成长:

我现在做自由人事业,坚决把公司做“轻”。

A、团队结构轻:从橄榄型到哑铃型

前面是业务系统,我们发展了几10人的兼职业务团队;后面是履行系统,我们发展了几百人的众包团队;中间是运营人员,我培养为核心人员,保持在10到20人的范围。

这样的哑铃型,事迹低的时候,固定本钱很低,亏损额度很小;业务多的时候也能够消化。所以赚钱的时候赚得比较多、赔钱的时候赔得比较少,现金流整体比较好。

B、决策轻

我现在采取“战略上独裁、履行上放权”的管理模式,重大问题基本都是自己说了算,这样非常合适初创阶段,由于反应速度很快,1旦有甚么想法就立马履行,做对了就长时间实行,做错了就停掉。试错速度快、本钱低。

包子君觉得创业就是1次黑暗中的探索,你不知道迎接你的是下1个朝阳还是阴郁前方,但是人总要学着,摸索着,前进,由于成功不是你闭着双眼、呆愣着等待就可以得到!

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