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回顾海亮海亮集团的无并购不发展之路

来源: 作者: 2019-04-11 04:17:25

回顾海亮 海亮集团的无并购不发展之路 ,海亮的并购经验丰富,对我国有色行业优化存量、化解结构性产能过剩提供了优质范例。

1998年,以铜加工为主营业务的海亮集团成立于浙江省诸暨市。凭借诚信务实的理念、创新求变的思维、精细化的日常管理、灵活的运营机制和多元化的发展战略,海亮集团逐渐成长为以涵盖有色金属、基础教育、地产建设、生态农业、产业金融、环境保护六大产业为主的多产业板块的国际化大型综合企业集团。2016年,海亮集团实现营业收入1502亿元,总资产711亿元。同年,海亮集团位列中国企业500强第108位,中国民营企业500强第13位。海亮的并购经验丰富,对我国有色行业优化存量、化解结构性产能过剩提供了优质范例。

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,可以说并购在其中起到了决定性的作用:1989年,创立诸暨县铜材厂;1995年,创办海亮外国语学校;1999年,组建无行政区划集团公司;2002年,涉足房地产领域,同年,海亮铜加工材产量超过10万吨;2004年,海亮拓展贸易领域,组建金属贸易集团;2007年,海量首次出海,在越南设立工厂;2008年,海亮成功在香港上市。此后的2012年到2014年,海亮进入了二次创业阶段,在进入农业领域、筹建财务公司、收购香港科浪的同时,着重管理变革和人才引进工作。但是,2016年开始,海亮决定战略转型,要有所为有所不为,对旗下产业进行转型,朝着既有利于社会功德,又能实现企业发展的方向发展。海亮集团董事长、总裁曹建国说:我们要打造一个以大制造大教育大健康为核心的全新海亮集团,而地产建设、产业金融等板块将被区划。近,我们已经出让了海亮地产55%的股权,金融产业也将逐渐从集团业务中剥离出去,而生态产业将被并进大健康板块统筹发展。

并购在海亮战略转型中的实践

海亮立足实业,坚持实业,做强实业,致力于成为引领铜加工行业发展的国际化百年企业。并购战略可以通过自建基地扩大产能,但是存在市场产能过剩的风险。并购有利于解决产能过剩的问题,也便于吸收其他企业的管理、品牌、销售经验,弥补自身缺陷,实现突破式的发展。海亮股份是伴随着并购的发展而发展的。曹建国说。基于扩大产能的目的,1998年收购上虞铜管厂(浙大校办工厂)、1999年收购桐乡运河铜管厂,由此,海亮的铜管产能由开始不足1万吨,迅速发展到3万吨,为后续发展奠定了良好的基础。

对于产能过剩、技术革新等问题,海亮依然选择用并购来解决,2016年完成对美国空调制冷和水暖批发行业领军企业JMF公司100%股权收购,拓展海外市场;基于提高技术、管理水平的目的,2016年尝试收购金龙股份;基于提高技术、丰富知识产权的目的,2016年成功收购诺而达(Luvata)旗下三家公司亚洲业务和全球知识产权。金龙是值得尊敬的企业,是行业内的标杆。今后,我们将继续保持和金龙的密切合作。曹建国表示。

本着服务社会、泽被后人的想法,海亮在为社会贡献优质教育资源的同时,努力为有个性化、特色化、差异化需求的家长和学生提供教育服务。2015年7月在美国纳斯达克全球市场挂牌上市,海亮教育正在为打造成国内、国际知名的民办(私立)教育品牌的目标努力着预付费水表
。为了支持这一战略的实现,海亮通过自建、并购、托管、PPP等的模式发展壮大教育板块。曹建国表示,教育并购一方面可以更快速地实现做大教育的目标,另一方面也为原先学校改善硬件设施、提高教师收入水平、丰富教学内容,补充优质的特色化教育提供支持。

并购对于海亮的健康板块来说也很重要。2016年12月30日,海亮集团独资25亿元,与浙江大学、浙医二院、临安区政府签署四方协议,共建浙江大学肿瘤医院,并捐赠2亿元支持浙大肿瘤学科的人才培养和高层次人才引进。并购活动在大健康产业的推行,一是有利于给行业引入竞争机制,推动国家医疗改革;二是有利于打破医疗资源供给不公平的现状;三是利用民营资本,有利于引进公立医院不能引进的高端医疗设施设备。曹建国表示,海亮在医疗领域的发展,一定是通过并购来实现的,绝不会自建医院。海亮的目标是,一方面,收购优质的公立医院,知名度、经营状况好的私立医院以及养老机构;另一方面,在澳洲肉类养殖和国内健康蔬菜领域拓展市场。结合这两方面内容实现大健康产业发展。

海亮并购引发的几点思考

对外并购关键点,首先要明确并购目的、规模扩张、品牌输出、品牌提升、技术提升、控制市场等需求。其次,选择合适目标,考虑自身的资本实力、并购成本,经济成本、预期收益。再次,是抓住正确时机。并购成功的几个要素,一是开展高效的谈判,二是选择的顾问,三是实现顺利交割,四是推进高效的整合。曹建国说:没有谈判不成的合作,而顾问的能力决定谈判的结果。顾问的建议不足,会让自己处于谈判劣势。海亮的财务顾问都是选择国际上比较知名的,我们的律师会选择美属的,而且是的,这样才会在谈判中保持地位优势。交割方式也很重要,但难的是高效整合部分,尤其是文化方面。企业收购进来以后,技术和经营很容易被整合,复杂的就是取得认同。有时候可能动毫毛则动全身,这是一定要注意的。

并购是企业发展的战略行为,决策者必须对公司整体发展战略有一个清晰的框架结构和清醒的认识。如果并购不是出于战略需要,而是由于偶尔的因素而突然对目标企业产生兴趣,或者出于有机会就抓住的机会主义心理,盲目跟风是不行的。曹建国说,并购必须是出于实际需要考虑的,盲目并购会造成两败俱伤的后果。在毫无准备之下就卷入并购浪潮,这些都会增加决策上的风险。并购之前,要考虑战略目标是否明确,评估程序和标准是否科学有效。还要放眼全球,对本公司及目标公司从战略合理性及财务合理性角度进行充分评估。此外,还要思索企业自身实施对外并购的能力是否有清醒的认识。并购需要较强的整合能力、较强的管理水平和的管理团队、支撑企业持续发展的核心技术和创新能力,缺一不可。

并购中需防范的风险问题

并购过程中还要注重防范法律风险,包括常规法律风险和额外法律风险。决策者需要了解《公司法》《证券法》《反垄断法》等对并购的规定。曹建国说,世界上已有60%的国家有反垄断及相关机构,如美国《谢尔曼法》《联邦贸易委员会法》《克莱顿法》和英国《城市守则》等,知识产权同样有相关的特殊法律保护。并购完成后,若对目标公司进行调整或裁员时,务必了解当地劳动法规对裁员的要求、对雇佣当地人员的比例要求。比如,当年TCL并购汤姆逊时,不知其裁员超过10人务必与工会谈判,导致重组计划迟迟不能实行。

还要注意一些发达国家援用的特别法律。举几个例子,中海油并购优尼科案时,以国家安全为由要求总统对此审查;中石油并购PK公司案中,哈萨克斯坦把石油视作涉及民族利益的战略资源对并购加以控制;百事公司收购法国达能公司的消息传出后,立即引起了法国社会尤其是各大工会的强烈不满。而发展中国家相关法律存在调整真空,常常通过紧急立法对特定外资并购进行监管。由于立法技术不高,有关规定模糊不清,有权机构往往可能处于特定目的而作出对投资者不利的解释和适用。

并购中也需要注意和规避财务风险问题。如果并购过程中的信息不对称,会产生对目标公司的调查研究不足,信息收集不充分,会影响资产的有效性、隐没负债(或有负债)、递延所得税资产、净运营资金、利润正常化等并购因素;是否能按时足额筹集到资金,保证并购的顺利进行,则涉及到融资风险,市场环境、国家政策、融资能力、融资结构都需要考量;支付方式的选择,对并购的成功与否有着重大影响,选择现金收购、综合证券收购还是换股并购,会对并购终成功与否产生影响。

曹建国说,除此之外,还要防范注意恶意并购及反恶意并购;政治风险,如党争、宗教、战争等问题;整合风险噪声仪供应
,如文化整合风险、人力资源整合风险、业务整合风险、管理制度整合风险等;经营风险,如道德风险、内部控制风险、监管风险、汇率风险等。

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